«В самой опасной ситуации находятся наиболее успешные люди». Часть III

Как ценностно-смысловая экономика влияет на лидерство и что нужно знать для успешного преодоления новых вызовов

Фото из личного архива Андрея Курбатова

Мы продолжаем разговор с Андреем Курбатовым, экспертом в области ценностно-смысловой экономики.

Предыдущая часть материала здесь.

Как меняется роль лидера в контексте ценностно-смысловой экономики? Какие качества лидера становятся особенно важными? 

Во-первых, лидер должен понимать, что его главная задача – это композиция. Здесь также важно поговорить о структурной оптимизации. Сегодня структурная оптимизация – болезненный вопрос. Современные лидеры этим не владеют. У них, как правило, есть представление о жёсткой форме. Например, «наше предприятие состоит из генеральной дирекции и так далее». И дальше есть структура. Допустим, существует 7 управлений. В каждом управлении по 10 отделов. В каждом отделе есть что-то ещё, ну и так далее. Есть жёсткая структура, и в рамках этой структуры они работают.

Структурной оптимизацией не владеет практически ни один руководитель. Но время и жизнь требуют учитывать этот, скажем так, ресурс производительности труда. Потому что если мы возьмём любой коллектив, то мы понимаем, как быстро и как конкретно изменяются творческие способности каждого участника коллектива. Вот в зависимости от этого и должна оптимизироваться структура.

Возможности меняются, значит правильная расстановка сил, композиция и оптимальная структура тоже. А руководитель говорит: «А я вообще не знаю, что такое оптимизация структуры!».Кроме сокращения персонала он ничего не знает. Для таких руководителей оптимизация – это значит: «Давайте два управления ликвидируем, у нас уменьшатся затраты, и тогда, возможно, у нас что-то изменится в лучшую сторону». Нет, это не так. Необходимо полностью поменять структуру так, чтобы она отвечала на актуальные, быстро изменяющиеся, растущие возможности персонала и гармонировала с ними. А фирма или учреждение очень быстро повышала свою конкурентноспособность и значимость в общей системе экономических отношений. Региона, страны, района, человечества – это неважно, это уже другой вопрос.

Так работает оптимизация не только возможностей человека и внутренних отношений, но и структуры в целом. Это очень сложный вопрос, и обучение правильной оптимизации структуры требует серьёзного подхода и практических действий.

Что необходимо лидерам для эффективного и успешного внедрения принципов ценностно-смысловой экономики в свой бизнес?

Лидерам необходимо самим досконально изучить ценностно-смысловую экономику и ей заниматься. Но практика показывает, что есть два пути, два варианта действий. Некоторые лидеры доверяют только себе и говорят: «Вот, научите меня, я буду сам этим заниматься». То есть бизнесмен становится играющим тренером. Пожалуйста! Сначала он изучает основы ценностно-смысловой экономики, теорию и практику и потом сам становится играющим тренером своей команды.

Второй вариант – это когда бизнесмен обращается к ценностно-смысловому менеджеру. И он одновременно и обучается, и управляет главными делами. А ценностно-смысловой менеджер руководит созданием системы ценностно-смысловых отношений и управлением процесса роста творческих возможностей каждого участника персонала, готовит решения по оптимизации структуры. Если говорить спортивным языком, бизнесмен сохраняет роль директора команды или владельца команды, а ценностно-смысловой менеджер выполняет роль тренера команды. Поэтому есть директор команды, есть тренер команды и есть команда, которая играет хорошо.

Сравнение двух этих подходов показывают, что когда тренер и директор работают вместе, то команда функционирует эффективнее. Если руководитель берёт на себя роль и руководителя, и директора команды, и играющего тренера, то нагрузка слишком велика для него. Но несмотря на это, он даёт показатели лучше, чем те, кто не занимается ценностно-смысловой экономикой, кто находится вне этой сферы. Но одновременно он проигрывает тем, у кого есть и директор, и тренер. Вот такая ситуация, расстановка по практике.

С какими вызовами и барьерами сталкиваются организации при переходе к ценностно-смысловой экономике?

Это барьер преодоления инерции мышления. Понимаете, в чём дело? Инерция мышления – это очень серьёзный барьер. И если человек уже привык к какой-то системе работы в какой-то организации, он будет всеми силами стремиться сохранить действующее положение, потому что это очень трудоёмкая вещь: надо поменять философию, психологию, мировоззрение, модель поведения и много что ещё надо изменить.

Конечно, человек скажет: «Ну зачем что-то менять? Вот я сейчас живу, я получаю хорошую зарплату. И ничего не делая дополнительно, я живу неплохо. Теперь я должен нести очень сильные и моральные, и интеллектуальные, и физические затраты для того, чтобы перейти на другой стиль жизни». Он, как правило, не решается на это. Но желательно преодолеть этот барьер.

И лучше всего удаётся пройти этот этап тогда, когда предприятие создаёт, например, новый филиал или новую точку, новый производственный участок. Вот когда это создаётся с нуля, проще всего справиться с преградой инертного мышления. Мы сразу переходим к ценностно-смысловой экономике, обучаем ей.

Если говорить о танцах, проще научить танцевать того человека, который не умеет, чем переучивать того, кого научили неправильно. Поэтому лучше всего ставить в новые условия тогда, когда идёт речь о развитии предприятия. Создаются новые объекты, и вот на эти новые объекты набираются новые кадры, они сразу обучаются, как надо. И тут нет такой ломки: отречёмся от старого мира или нет? То есть можно организовать переход, можно провести реконструкцию ложевой телеги, превратить её в летающую тарелку. Но проще сразу сделать летающую тарелку, я вас уверяю.

Какие критерии и показатели Вы считаете важными для оценки успеха компаний в рамках ценностно-смысловой экономики? 

Если мы говорим о компании, то здесь всё зависит от точки зрения руководителя. Если он понимает, скажем так, слова о том, что экономика, к которой мы привыкли, остановилась 2020-м году. Если он понимает, что сейчас зарождается новая экономика, в которой технологии  начинают играть роль эквивалента обмена, то есть валюты. Если он понимает слова наших руководителей о том, что «сегодня, если мы меняем технологии на фантики, то мы совершаем преступление». Я сейчас говорю цитатами, это не мои слова, это слова наших руководителей. Если он понимает слова Андрея Рэмовича Белоусова, что главное, чтобы было смысловое ядро, тогда с любой экономикой мы всегда успешно разберёмся. Тогда с этим руководителем можно иметь дело и объяснить ему, как это всё реализовать.

Если он далёк от этого и считает, что главнее всего «фантики», то есть доллары, евро, биткоины, то тогда это проблема, ведь он не видит новой зарождающейся экономики – интеллектуальной экономики.

Понимаете в чём дело? В самой опасной ситуации находятся наиболее успешные люди. У них появляется корона на голове, потому что они вспоминают, как когда-то давно принимали решения, которые привели их к успеху. «Я же король, я же всё знаю», – думают они.

А ситуация-то меняется и метод становится морально устаревшим. Он перестаёт работать внезапно. Несовершенство всегда застигает врасплох. Даже большая корпорация очень похожа на того мамонта, которого нашли с копной сена во рту. Мамонт думал, что он будет жить вечно, что он правильно поступает. Он взял копну сена хоботом, положил в рот и собирался её съесть. И в этот момент превратился в ледяную статую. Этим всё закончилось.

Несовершенство всегда застигает врасплох, мамонт или не мамонт – неважно. Но если меняются серьёзные условия, происходит всё вот так. Если бы мамонт умел думать и умел предвидеть, как эти условия меняются, он бы изменял свою модель поведения. Может быть, кто-то из мамонтов и остался бы до нашего времени. Но поскольку он этого не сделал, теперь мы имеем эту ледяную статую или снимки с неё. Всё прекратилось мгновенно. Вот так же мгновенно сейчас будут происходить схлопывания в экономике по той причине, которую сегодня все уже осознали. Нужно вкладывать в человеческий капитал, а они не умеют. Потому что те методы, которые они знают, не могут привести к результатам. Вот это проблема самых успешных компаний. И сейчас мы будем наблюдать такую же ситуацию. Она, кстати, уже просматривается, и вопрос только в том, кто быстрее поймёт, что нужно переориентироваться и научиться вкладывать в человеческий капитал без риска.

Методами такими владеет только ценностно-смысловая экономика и те, кто реально в ней разбирается. Контрафактники говорят, что владеют, но вводят в заблуждение своих руководителей, потом происходят неприятности.

Неприятности в чём заключаются? Они говорят, что прибегли к ценностно-смысловой экономики, но она не работает. Да, не работает. У контрафактников не работает. Это всё равно, что посадить извозчика за пульт управления реактивного самолёта и сказать: «Смотрите! Реактивный самолёт-то не летает!». Ну, правильно, потому что извозчик управляет реактивным самолётом, поэтому он и не летает. Самолёт здесь ни причём, и авиация здесь ни причём. Виноват один только извозчик.

Следующая часть материала здесь.

Полина Евстафьева