Деловые игры Музея Темноты. Часть III
04 Май 2026Рассказываем о деловых играх в Темноте
Фото из архива Музея Темноты
Продолжаем разговор с ведущей деловых игр Музея Темноты Екатериной Шишкиной.
Предыдущая часть материала здесь.
В каких случаях деловые игры помогают бизнесу? Какие задачи они решают?
Давайте пройдёмся по типичным ситуациям, с которыми к нам приходят компании. Их, на самом деле, не так много — просто в каждом бизнесе они выглядят по-своему.
Первый и самый частый случай: команда «уперлась в потолок». Совещания становятся всё длиннее, а решений всё меньше. Люди приходят с одними и теми же идеями, пережёвывают одно и то же. Формально все компетентны, но искры нет. Это классический запрос на игру «Дразнить Ледяного Дракона».
Приведу пример из практики. К нам обратилась IT-компания, состоящая из 35 человек. После объединения двух разработчиков — одной, которая писала «железо», и другой, которая делала софт, — возникла стена. Они сидели в одном опенспейсе, но говорили на разных языках. Проекты тормозили, потому что «железочники» считали программистов оторванными от реальности, а программисты «железочников» — ретроградами. Мы провели игру «Дразнить Ледяного Дракона», а она как раз про скорость и точность взаимодействия, и знаете, что произошло? В темноте, когда нельзя увидеть, кто из какого отдела, они впервые по-настоящему услышали друг друга. Один из ключевых инсайтов, который участники потом озвучили: «Мы осознали, что боимся одного и того же — что проект провалится, а виноватыми сделают нас. И когда мы это поняли в темноте, напряжение ушло». После игры они сами, без указаний сверху, пересмотрели регламенты взаимодействия. Скорость передачи задач выросла кратно, а конфликты практически сошли на нет.
Второй случай: нужен прорыв, новое решение, но команда «замылила глаз». Это ситуация, когда продуктовая команда или отдел маркетинга месяцами топчется на месте. Все идеи кажутся либо слишком рискованными, либо уже испробованными. Здесь мы заходим с «Дразнить Солнечного Дракона».
К нам пришла компания из сферы ритейла — нужно было перезапускать направление, которое стагнировало два года. Они перебрали кучу гипотез: скидки, новые коллекции, ребрендинг... Ничего не давало роста. Мы провели игру, где задачей был поиск решений именно для этого направления. В темноте, когда убрали визуальный шум офиса, графиков и отчётов, команда вдруг начала говорить не о «продажах» и «трафике», а о том, зачем вообще их магазины нужны людям. Родилась совершенно новая идея позиционирования, которая до этого никому не приходила в голову, потому что все думали в рамках «как мы всегда делали». Внедрили — направление вышло в плюс через полгода. Инвестиция в игру окупилась многократно.
Третий случай: кризис в управленческой команде. Собственники или топ-менеджеры вроде бы хотят одного, но на стратегических сессиях не могут договориться. Или принимают решение, а потом оно не выполняется, потому что кто-то внутри был против, но промолчал. Это зона «Дразнить Звёздного Дракона».
В практике был случай с компанией, где два ключевых партнёра перестали понимать друг друга. Один хотел агрессивного роста, второй — стабильности и удержания текущего. На совещаниях они кивали друг другу, а потом каждый тянул одеяло в свою сторону. Команда разрывалась. Мы пригласили их на игру для топ-менеджмента. В темноте, когда нет возможности «продавить» взглядом или интонацией, они впервые честно проговорили свои страхи. Оказалось, что «агрессивный» партнёр на самом деле боялся, что компания умрёт без роста, а «консервативный» — что они потеряют всё в погоне за ростом. После игры они не просто нашли компромисс, а выработали стратегию, которая учитывала оба страха. И главное — они снова начали доверять друг другу.
Четвёртый случай: адаптация к изменениям. Когда рынок меняется, выходит новый регулятор, случается кризис или просто в компанию приходит новый топ-менеджер, команда находится в стрессе, люди теряются, скорость бизнес-процессов падает. Это запрос на базовую адаптивность — «Дразнить Пламенного Дракона» в открытом или закрытом формате.
Например, к нам приходила команда из банковской сферы в момент, когда ЦБ ужесточил регулирование. Они были в панике: прежние процессы ломались, нужно было срочно менять подходы. Игра в темноте помогла им прожить стресс в безопасной среде и, главное, увидеть, что в состоянии неопределённости можно действовать эффективно, если слышишь друг друга и доверяешь. Они вышли с чётким ощущением: «Мы справимся». И справились.
Важно понимать: мы не заменяем стратегические сессии или тренинги, но даём толчок, после которого эти инструменты начинают работать по-настоящему. Потому что люди возвращаются из темноты с другим состоянием — открытым, доверительным, готовым искать и менять. А дальше уже можно внедрять любые изменения.
Кому в первую очередь Вы бы посоветовали пройти деловую игру?
Я бы посоветовала этот инструмент трем типам клиентов:
Собственникам и топ-менеджерам, которые чувствуют, что их управленческая команда «закисла», потеряла синхронность или не видит выхода из кризиса.
HR-специалистам и руководителям подразделений, где есть трение между отделами, информация теряется, а скорость реакции на рынок недостаточна.
Всем, кто хочет лично для себя прокачать адаптивность и научиться принимать решения в условиях стресса — для этого есть открытые игры.
Мы всегда начинаем с короткой встречи на 15-20 минут. За это время понимаем запрос и подбираем игру, которая действительно решит задачу, а не просто станет ярким мероприятием. Поэтому разобраться получится достаточно легко.
Екатерина Кувшинова